Miedo a invertir en Felicidad Laboral

Las empresas … son realidades intersubjetivas. Únicamente existen en nuestra imaginación colectiva, pero su poder es inmenso

Yuval Noha Noah (Sapines)

Esta definición sacada del hermoso libro de Yuval, sirve para introducir el tema de cuan diferente es el razonamiento que podemos tener a nivel individual de aquel que surge en el seno de una organización. Todo aquel que se haya dedicado a la función de RRHH en la última década ha sufrido un prejuicio (en parte merecido) de “vendedores de humo”, durante las infructuosas batallas para conseguir presupuesto en proyectos de motivación y de generación de compromiso.

A pesar de ello, a la mayoría de CEOs a los que he preguntado sobre cual creen que es el papel que representa el “compromiso” en el funcionamiento de su empresa, me han contestado que lo entienden como algo fundamental, incluso como un elemento vertebrador de los buenos resultados empresariales.

La realidad presupuestaria de los departamentos de RRHH de la mayoría de las empresas que tienen departamento de RRHH (no hay tantas), no refleja esa sensibilidad. “Simplemente no hay dinero para todo”, me contestó uno de esos CEOs, “has de llegar a una solución de compromiso entre lo que quieres hacer y lo que tienes que hacer para sobrevivir”.

No es fácil gestionar personas en la cultura de la inmediatez en la que, con mano de hierro, reina la estratega de ser competitivos en costes. Un empresario me dijo una vez, “bueno… del bienestar del trabajador ya se encarga el papa-estado que es quien pone el marco laboral, las empresas, para ser competitiva,s han de limitarse a estar al otro lado de la línea roja”. 

La felicidad laboral también ha sido históricamente objeto de multitud de prejuicios ideológicos, resulta imposible abordar seriamente el tema de una mejora de la experiencia del empleado sin que a más de uno se le despierte un tufillo a lucha de clases, o vea en ello una derrota en su inquebrantable empeño de mantener el pulso a las reivindicaciones laborales. Esto es algo que por muy “casposo” que nos pueda parecer hoy en día, aún sigue influenciando a la vieja guardia de managers y sindicalistas. Nuestra anacrónica ley laboral no contribuye demasiado a que este tipo de pueriles confrontaciones se queden enterradas para siempre en los libros de historia.

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Pero no siempre hay una pobre de cultura detrás del miedo a invertir en felicidad laboral, muchos CFOs se resisten a potenciar políticas de gestión del compromiso porque realmente les cuesta ver una relación causal fuerte entre este tipo de inversiones y los resultados de negocio. Ante esta dificultad, los experimentos sobre bienestar laboral propuestos por recursos humanos parecen, a todas luces, un coste totalmente susceptible de ser postergado para más adelante. El problema es que en el entorno VUCA el largo plazo ha muerto.

en el entorno VUCA el largo plazo ha muerto

Yo me exfuerzo por comprender este miedo. A nadie se le escapa que el ser humano es algo terriblemente complejo, y no parece que haya enormes garantías de que la inversión en políticas de felicidad tenga un retorno en el corto plazo. Ante esto, el resto de las prioridades del negocio lo arrastran todo. En primera instancia, todos estamos de acuerdo en que generar un ambiente de motivación y fuerte sentimiento de pertenencia representa una brutal ventaja competitiva, una mayor productividad y en consecuencia beneficios empresariales. 

Pero en la práctica, el sentido común se desvanece oculto tras una gran nube dudas. Cuando no son prejuicios ideológicos, resurgen antiguos estilos de gestión basados supersticiones y estereotipos manidos: “… sólo con mano dura se consiguen los resultados”, “este buen rollismo que está ahora tan de moda sólo es para empresas como Google”, o “…en una empresa normal esta debilidad solo conduce a la ruina…”. “!Con mi dinero no!” decía mi primer jefe. “¡Por la caridad entra la peste!”, decía el segundo. Afortunadamente he tenido más jefes.

El 95% de las empresas españolas (1,3 millones de PYMES) aglutian 8.6 millones de trabajadores, más del 50% del total (sin contar autónomos). La mayor parte de estas empresas probablemente moriran sin conocer ninguna política de felicidad laboral. Cuando excepcionalmente se invierte en políticas de compromiso, la apuesta suele ser tan tímida que el resultado aparece carente de significancia. Es entonces cuando la inversión se transforma en un gasto inservible y se retroalimenta el temor a este tipo de iniciativas.

Mientras tanto la realidad es que el estrés, la ansiedad o la depresión atormentan a muchos trabajadores que distan mucho de sentirse felices y satisfechos en su trabajo. Se estima que el 70 % de los empleados no sienten conexión, no están satisfechos ni son productivos.

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¿Por qué ocurre esto? ¿En qué lugar una fuerte convicción compartida por todos se desmorona?

El problema está en que una empresa, esa realidad intersubjetiva de la que habla Youval, tiene su propio mecanismo de razonamiento que trasciende a la reflexión individual. Son varios los factores que influyen en la percepción de la realidad por parte de ese “constructo pensante” que reside una organización:

  • Para una empresa algo es mucho más real si se prevé su ocurrencia en el corto plazo.
  • Para una empresa, la correlación causa-efecto es más real si es directa, pero si es indirecta… ya se empieza a dudar seriamente su existencia.
  • Para una empresa algo es más real si otras empresas lo hacen y menos real si nadie lo ha hecho antes.
  • No caben suposiciones ni sentido común, solo el ROI es lo que determina la viabilidad de una inversión.
  • En una empresa la forma en la que se han hecho las cosas en el pasado es más real y hacer las cosas de forma distinta en el futuro representa una realidad poco probable.
  • En una empresa si algo parece difícil se desdibuja como realidad porque implica un muy probable gasto difícil de predecir.

Y para una empresa el factor humano siempre ha sido algo difícil de predecir, a veces tan difícil como determinar donde acabará una molécula de oxígeno en el interior de un huracán.

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Entramos en una década que seguramente los futuros historiadores definirán como el inicio de la 3ª Revolución Industrial. Son tiempos de profunda incertidumbre donde progresivamente la tecnología amenaza con un imprevisible cambio en las leyes que regulan el funcionamiento de los mercados, entre ellos el mercado laboral.

Una de las disciplinas que, de manera silenciosa, más están contribuyendo a la pérdida del miedo a la inversión en políticas de felicidad laboral es People Analytics. La ciencia está empezando a entrar, y por la puerta grande, en el mundo de la gestión empresarial. Big Data, y más en concreto HR Analytics, representan cada vez más un aliado potente para respaldar cualquier inversión en felicidad laboral. El análisis estadístico de miles de datos que correlacionan las inversiones en felicidad laboral con el buen desempeño y los excelentes resultados, demuestra una correlación causal real entre ambos factores. Poco a poco, ésto está permitiendo a los directores de RRHH llevar a sus reuniones con el comité de dirección un ROI que respalde sus iniciativas. El santo grial de cualquier vendedor de humo.

Podemos ver tendencias que vislumbran el nacimiento de una nueva forma de entender la relación con el empleado. Los conceptos “Experiencia del empleado”, “felicidad laboral” y “Employer Branding” para nada son nuevos, pero están adquiriendo hoy en día cada vez más importancia. 

Tambien vemos como existe un fuerte desequilibro entre la demanda de ciertos nuevos profesionales tecnológicos y lo que la parsimoniosa y anticuada estructura de enseñanza es capaz de abastecer. ¿Estriamos hablando de felicidad laboral sin que existiera un mercado laboral deficitario? Seguramente no.

Da que pensar. Que el interés de una empresa por el bienestar de sus empleados esté siempre prostituido por la consecución de resultados parece lógico, pero… aunque no vaya a dejar de ser cierto, tampoco creo que sea la forma correcta de enfocar este tema.

En mi opinión hay motivos más importantes en la priorización de las políticas de bienestar laboral y esos motivos ya existían mucho antes de que el mercado laboral nos escupiera la necesidad de retener y atraer talento. Han existido siempre.

Si queréis, olvidemos que el empleado es el principal activo de una organización y que la forma en la que nos relacionamos con él también da sentido ético nuestra existencia como organización, centrémonos en algo más pragmático, centrémonos sólo en el hecho de que la felicidad laboral, la motivación y el compromiso, más allá de palabras huecas o sin sentido, son el único combustible para el éxito. 

Mientras una organización empresarial dependa del factor humano para conseguir su misión, deberá de retribuir al empleado con algo más que dinero si quiere tener acceso a tan sólo a un poquito de lo mejor de su talento (que es aquello con lo que se construyen catedrales).

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Quizás debamos dejar que el ciclo natural siga su curso, esperar a que una generación de empresas fallezca y nazca la nueva. Ten por seguro que mirar por el bienestar, la motivación y el compromiso de los empleados va a convertirse en la razón de ser de la empresa antes de que entre el siglo XXII. El cliente ya ha estado en el centro del modelo de negocio durante demasiado tiempo. Tras la transformación digital, las empresas que aún se mantengan en pie, se convertirán en “organizaciones centradas en el empleado“. Empresas que habrán superado con éxito un profundo cambio cultural que va “de dentro hacia afuera”. Y todo eso tiene mucho que ver con la excelencia en los resultados porque, como decía Richard Branson “si cuidas de tus empleados, ellos cuidarán a tus clientes”

Algunas empresas visionarias ya están en el siglo XXII y estas empresas llevarán una enorme ventaja al resto. Porque en la carrera por el talento no existen atajos.

Publicado por Mario Mellado

Employer Branding & Engagement Advisor

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