Como no tirar el dinero cuando inviertes en Felicidad Laboral

En los últimos meses, y por motivos profesionales, me he visto en la tarea de estudiar con detalle la mayor parte de la oferta actual de productos y servicios encaminados a propiciar felicidad laboral. También he tenido la oportunidad de hablar con más de 70 colegas de profesión que, como directores de RRHH, son los responsables de implementar dichas iniciativas de bienestar, ellos me han comentado como lo están haciendo, cuáles son los resultados percibidos y los problemas con los que se encuentran.

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Como si de una enfermedad congénita se tratara, sabemos que la tendencia natural de una organización es dejarse arrastrar por la inercia del pasado. Por eso son tan difíciles los procesos de transformación que las empresas realizan para sobrevivir. No utilizo el verbo “sobrevivir” de una forma exagerada, los requisitos para competir en la Era Digital están convirtiéndose en una “teoría de la evolución” tan inexorable y estricta como la Darwiniana, esto es, o adaptación al medio o extinción.

Entre los muchos aspectos que una organización debe cambiar, si quiere continuar existiendo en el medio plazo, destacan aquellos que tienen que ver con un nuevo modelo de relación con los empleados. El cliente ya ha reinado demasiado tiempo en el centro del modelo de negocio, y parece que llega el momento en el que el empleado asuma el trono, y con él todo el protagonismo y la atención de la corte.

La fórmula es: “Crear organizaciones centradas en el empleado para conseguir empleados realmente comprometidos en cuidar de la continuidad del negocio”. Es decir, una ventaja competitiva prácticamente imposible de imitar y algo que algunos estudios de HR Analytics, como el que realizó la Consultora Gallup en 2016, demuestran que tiene relación directa con los mejores resultados.

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Pero no es objeto de este artículo convencer o justificar el porqué de un nuevo paradigma en los RRHH, ya hay mucho escrito sobre ello, y si has seguido leyendo hasta aquí, es que ambos pensamos que los actuales modelos de gestión de personas no sostendrán por mucho más tiempo las crecientes necesidades de eficiencia y productividad de las organizaciones en el actual entorno. Tampoco voy a hablar de los motivos por los que existe miedo a invertir en felicidad laboral ya que de ello ya hablé aquí, (algo que te recomiendo leer si te interesa el tema).

De lo que si trata este artículo es de cómo las empresas empiezan a abordar esta nueva forma de gestión de personas a través de una corriente que potencia las políticas de engagement, algo que de una forma genérica llamaré “inversión en felicidad laboral”, incluyendo dentro de este concepto cualquier tipo de estrategia que persiga mejorar, en calidad o cantidad, la contribución del empleado a la organización, mediante la puesta en marcha, por parte de las empresas, de acciones que proporcionen felicidad al empleado ya sea a nivel personal o profesional.

Iniciativas relacionadas con la felicidad laboral hay muchas, la flexibilidad horaria, nuevos métodos de recompensa, el desarrollo de habilidades, programas de realización personal, actividades deportivas, nuevos métodos de reconocimiento, los beneficios sociales, club de empleados, mejoras en las oficinas o el puesto de trabajo, los recursos, proyectos de bienestar y cultura corporativa… son sólo algunos de los ejemplos que vemos diariamente implementarse.

Todos estos servicios pretenden ser el factor clave en la generación de motivación y compromiso así como el vehículo para obtener una mejor productividad. A su vez se empieza a retomar con fuerza estrategias, como el Employer Branding, encaminadas a crear, mejorar y vender nuestra reputación como empleadores.

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Como casi todos los comienzos, los primeros pasos son siempre un poco caóticos. Y esa podría ser la palabra que resumiría la forma en la que, a mi juicio, se están implementando las iniciativas en materia de felicidad laboral. Estas son algunas de mis conclusiones fruto de los datos recopilados:

  • En términos generales, y salvo muy contadas excepciones, no existe una estrategia elaborada detrás de las inversiones en felicidad laboral. Muchas empresas implementan iniciativas tras una reflexión genérica con la que intentan no quedarse demasiado atrás en términos de bienestar del empleado.
  • La función de RRHH sigue sin tener una gran amistad con el cálculo estadístico necesario para establecer una correlación causa-efecto entre las inversiones en políticas de felicidad y los resultados operativos.
  • Los comités de dirección tampoco solicitan un ROI de las inversiones en políticas de felicidad, porque entienden ese tipo de iniciativas como un gasto del que no se puede obtener una clara correlación con el rendimiento futuro.
  • La limitación presupuestaria es la principal dificultad para acometer inversiones en felicidad laboral por parte de la dirección de recursos humanos.
  • No existe, en la mayoría de los casos, ningún mecanismo de medición de la efectividad de las iniciativas de felicidad laboral ni de su relación con los resultados.
  • Tampoco existen objetivos cuantificables en materia de felicidad laboral que sirvan de guía hacia hitos de consecución en una hoja de ruta predefinida.
  • Muchas empresas no tienen un mapa de talento definido, y de existir no tiene implicaciones en el desarrollo de políticas de bienestar y felicidad laboral.
  • La mayor parte de las iniciativas de felicidad laboral aparecen en forma de beneficios, es decir proyectos “tangibles” para el empleado, como la flexibilidad laboral, la conciliación, mejora de espacios de trabajo, promoción de estilos de vida saludable, etc…
  • Pocas empresas acometen proyectos de Employer Branding de cierta profundidad, salvo que por ello se entienda la “venta” una reputación como empleadores a la que se aspira llegar pero sobre la que no se invierte para que ocurra.
  • El mayor incentivo para invertir en felicidad laboral está relacionado en primer lugar con la necesidad de potenciar la atracción de talento, en segundo lugar la retención del mismo.
  • Tras acometer proyectos de felicidad laboral, muchas empresas no perciben cambios significativos del compromiso, y como no miden, desconocen la repercusión real en los resultados.
  • Muchas de las soluciones implementadas terminan convirtiéndose en un “commodity” que va perdiendo fuelle motivacional con el tiempo. En el peor de los casos ha nacido un derecho adquirido, un gasto laboral fijo más.

Los siguientes aspectos no son fruto de mi estudio, he de reconocer que aunque los he observando puntualmente, provienen en gran parte de mi intuición o de mi propia experiencia, por lo que habría que ser prudente a la hora de generalizar:

  • Algunas iniciativas de felicidad laboral se eligen a consecuencia de conocer las soluciones que otras compañías han implementado anteriormente.
  • Son pocas las empresas que se atreven a inventar su propia solución de felicidad laboral a medida.
  • Algunos proyectos de felicidad laboral tardan en implementarse porque la representación legal de los trabajadores se ha anticipado en pedirlas y terminan siendo objeto del perverso juego de la negociación colectiva que todo lo paraliza.
  • Algunos CEOs y CFOs tienen dificultades para entender (en términos económicos) que compense la inversión en felicidad laboral como método de generación del engagement necesario para mejorar la productividad de forma significativa.

Como no malgastar el dinero cuando se invierte en felicidad laboral

Para empezar a andar debemos pegarnos algunos tropezones, que siempre son muy didácticos si tenemos la predisposición de aprender de ellos.

Estar inmerso en un entorno VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity) significa que has de ser rápido y ágil para cambiar constantemente, pero eso no significa adoptar soluciones improvisadas o cortoplacistas, ahora más que nunca es cuando hay que pensar de forma estratégica, aunque seguramente tendrás que revisar la estratega muchas más veces que antes.

Es adecuado propiciar una reflexión sobre para qué queremos trabajar en felicidad laboral. Hacerse esta pregunta no significa prostituir una buena intención, tan solo significa que estamos dispuesto a dirigir nuestros esfuerzos hacia un objetivo elegido en vez de esperar el resultado aleatorio del mismo. Para hacer esta reflexión deberemos de detectar cuál es la dimensión del talento que necesitamos potenciar con las políticas de felicidad laboral hoy y en el futuro. En esos términos, deberemos definir cómo son los empleados actuales y cómo deberían de ser para la organización en constante cambio.

Deberemos de hacer la declaración de Propuesta de Valor del Empleado (EVP), esta es una reflexión muy importante del proceso porque pondrá de manifiesto, en términos de compromiso, cuál es el valor añadido que la organización está dispuesta ofrecer a sus empleados. Normalmente no nos referimos a algo material, pero si a situaciones que de cumplirse indudablemente podrán suponer un coste, un coste que con un proceso meticuloso de medición e implementación pretendemos convertir en una inversión.

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El comité de dirección de la compañía debe salir inexcusablemente en la foto de los diseñadores de la Propuesta de Valor del Empleado, esto es así porque será necesario analizar en qué momento estratégico se encuentra la organización y cuáles son los retos y desafíos a los que se deberá someter el corto y largo plazo. Tendremos en cuenta cuales son nuestras debilidades actuales y nuestras fortalezas, para ello será fundamental que nos comparemos con la competencia.

Pero la razón más importante por la que es fundamental contar con el compromiso de la alta dirección en el diseño de la EVP es porque se trata de una definición con aspiraciones de no vuelta a atrás. El típico error es crear una propuesta llamativa y atrayente pero que sin embargo la organización no está en disposición de hacer real. Este es un grave error que debe evitarse porque las expectativas constantemente incumplidas tarde o temprano se convertirán en frustración y por ende en una peor reputación de la empresa. Es decir, en exactamente lo contrario que pretendemos conseguir.

Una EVP definida nos permitirá plasmar (por escrito) nuestra política de engagement, en la que podremos establecer cuáles son los hitos concretos por los que hay que pasar para contribuir a los objetivos estratégicos de la compañía mediante el factor “personas”. También deberemos establecer métodos de medición del “compromiso” y poder descubrir si el desarrollo de nuestras políticas de engagement están presentando o no una correlación estadística directa con los resultados operativos.

Deberás dibujar el Employee Journey Map, esto es, la representación gráfica de todas las interacciones que tiene el empleado a lo largo de su ciclo de vida con la empresa: antes de conocernos (cuando es un candidato), durante su estancia con nosotros y en la finalización (cuando ya ha dejado de ser un empleado). Detectaremos objetivos de mejora en este ciclo e implementaremos metodologías de design thinking para su transformación.

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Y después de todo lo anterior es cuando llega el momento de definir los proyectos que podremos en marcha para conseguir que la EVP sea poco a poco una realidad tangible en nuestra organización. También pondremos en marcha los proyectos para vender y comunicar nuestros logros en felicidad laboral. Pero lo importante es que, es ahora cuando debemos sentirnos preparados para elegir aquellas soluciones o servicios que más se adecuan a nuestra política, por tanto a nuestra estrategia y que tras la correspondiente medición te conducirá hacia nuestros objetivos de mejora.

Sólo ahora es cuando podremos aprovechar el conocimiento de las best practices de nuestro entorno y de elegir esa solución Saas que mejora tu comunicación o bien implementar esos eventos de promoción de estilos de vida saludables, o lo que sea que pongamos en marcha. Este es el orden y no al revés, y siempre deberás medir si la implementación de una solución realmente tiene un impacto en los resultados.

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Pero una cuestión muy importante es que no necesariamente lo más llamativo y tangible es lo que deberías abordar para mejorar el engagement de tus empleados, quizás lo más urgente es propiciar un cambio significativo en alguno de tus procesos de RRHH porque éstos suelen presentan verdaderas “aristas cortantes” en la experiencia del empleado. Quizás debes de trabajar en, por ejemplo, implementar un protocolo de Onboarding más empático o más eficiente, o quizás debes de modificar tus procesos de evaluación del desempeño para hacerlos más transparentes y confiables. Cualquiera de estas modificaciones tiene sin duda un mayor impacto en la generación del compromiso que poner una sala con sofás de colores, el típico futbolín en el comedor de empresa, o la moderna sala de Mindfulness.

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Con esto no quiero decir que los ambientes relajados e informales que pone de moda Google no tengan su utilidad, mas allá del posible postureo (que también lo hay) existen estudios serios como los realizados por la universidad alemana de Constaza a más de 15.000 empleados, que ponen de manifiesto que un entorno “infantilizado” de este tipo propicia un mayor rendimiento. Aunque me duela reconocerlo, el futbolín tiene su utilidad. Las propuestas en felicidad laboral que tenemos en el mercado funcionan, de hecho, es un gran avance contar con tanta oferta y diversidad de compañías que ofrecen soluciones y servicios de gran valor añadido para una mejor experiencia de los empleados.

Pero lo importante es que nos demos cuenta de que cada una de estas soluciones no presenta una finalidad en sí mismas, sino que son una herramienta para conseguir el propósito de una estrategia preestablecida. Que es imprescindible ir midiendo la implementación y comprobando si ésta contribuye realmente a una mejora significativa del compromiso de los empleados. En este sentido tenemos mucho que aprender del marketing, a ningún director de marketing se le ocurriría lanzar una campaña sin la posibilidad de medir su resultado o bien darle continuidad si hay dudas de su contribución a las ventas.

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Es mejor abordar primero los aspectos más nucleares en la experiencia del empleado que aquellos que son más llamativos, para éstos siempre habrá sitio cuando demostremos que nuestra política de engagement saca buena nota en la asignatura de contribuir a los resultados de la organización. Gestionar la felicidad laboral es un proceso que puede que tenga un inicio, pero no debe tener un final, está sometido a una constante revisión y mejora continua. No se trata de conseguir el compromiso TOTAL de nuestros empleados, pretenderlo quizás es una utopía, se trata de estar siempre orientados a mejorarlo.

Soy de los que piensan que la motivación y el compromiso son los verdaderos motores del éxito, no sólo en la empresa, en cualquier actividad humana. Pero son aspectos que no se pueden ni solicitar ni comprar a un empleado, debemos actuar para ser merecedores de ese regalo. Por ello al igual que el concepto “Calidad” es trabajado mediante un sistema de gestión, la mejor forma de gestionar el “Engagement” es con un sistema de gestión en toda regla, un sistema a la altura de lo que este concepto representa, el engranaje decisivo para que una organización optimice sus resultados.

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Dentro del complejo mecanismo de una organización, el comportamiento humano es un factor difícil de predecir. Saber cómo potenciar la motivación y el compromiso parece ser una fórmula secreta con un encriptado acceso, Pero sin duda merecerá la pena todo nuestro esfuerzo e ingenio en gestionarlo de una forma ordenada e inteligente, porque aquellas empresas que acometen seriamente el reto de sacar partido de la motivación y el compromiso están orientadas a adquirir una ventaja inalcanzable.

Mario Mellado Moreno

Turnever.net

Publicado por Mario Mellado

Employer Branding & Engagement Advisor

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